用“無形的手”留住企業的核心員工
發布人:范興東 時間:2017-05-14 關注:
企業核心員工是企業核心能力的人才載體,他們掌握著關鍵資源,是企業盈利的第一要素,是企業的核心和代表,是企業的靈魂和骨干,是每一個企業生存發展的必要條件,企業間的競爭歸根結底是人才的競爭,確切地說就是核心員工的競爭。

目前,我國很多企業都面臨著企業核心員工的流失問題,這給企業的可持續發展帶來很大的危害,影響著本企業內部員工的團隊士氣和凝聚力,間接導致生產能力下降。企業留不住人才,在很大程度上是企業的激勵機制出了問題,因此對核心員工激勵機制的探討在今天顯得尤為重要。

亞當˙斯密被譽為西方經濟學的開山鼻祖,在他的不朽名著《國富論》中,他提出了著名的被稱為“無形的手”的原理。即經濟運行中有一只看不見的手在自動調節,即便每個人都是從個人利益角度出發,其結果也會促進社會的整體利益。為了表述這一原理,他寫道:

“每個人都在力圖應用他的資本,來使其產生品能得到最大的價值。一般地說,他并不企圖增進公共福利,也不知道他所增進的公共福利為多少。他所追求的僅僅是他個人的安樂,僅僅是他個人的利益。在這樣做時,有一只看不見的手引導他去促進一種目標,而這種目標決不是他所追求的東西。由于追逐自己的利益,他經常促進了社會利益,其效果要比他真正想促進社會利益時所得到的效果大”。

這只“無形的手”在核心員工的激勵方面,也起著同樣重要的作用,是企業制定制度和機制的重要理論基礎。企業只有通過運用“無形的手”制定并執行有效的核心員工激勵機制,才能吸引和留住人才,充分激發核心員工的積極性和創造性,使企業立于不敗之地。

所謂激勵,就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境,以一定的行為規范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為,以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。

激勵的實質,就是運用“無形的手”的原理,通過設計一定的中介機制,以使個人與組織目標最大限度地一致起來,調動個人的精神力,讓他們有能動性、積極性和創造性開發利用其人力資源,在勞動工作過程中發揮應有的作用。

運用“無形的手”,企業核心員工的激勵應該包含兩個基本層面:一是“制度激勵”,即設計和建立統一規范的、具有可操作性的激勵制度,并在整個企業范圍內貫徹實施;二是“管理激勵”,即激發其積極性,使企業最大限度地運用其人力資源,為企業生產經營做貢獻。相比較而言,制度激勵是企業需要建立的一種長期穩定的根本性激勵機制,它是管理激勵的基礎或前提。而管理激勵更加強調民主互動,更強調人力資本主權。

運用“無形的手”企業核心員工激勵機制的建立必須從以下八個方面加以綜合考慮:

進行有效的績效評估

有效的績效考核會對企業核心員工的管理起到很大的促進作用,通過績效考核可以對核心員工的功績做出客觀公正的評價,可以明確工作目標,引導核心員工的努力方向,并對核心員工形成一定的約束力。同時,通過績效考核結果的兌現,可以讓績效優秀的核心員工領到豐厚的績效獎金和令人羨慕的精神獎勵。因此,績效考核應是核心員工激勵機制的一個重要組成部分。

提供有競爭力的薪酬

薪酬雖然不是激勵核心員工的最重要因素,但員工仍希望能夠得到與其業績相符的報酬,因為薪酬待遇在某種程度上體現著人才的市場價值,是員工能夠充分發揮工作能力的物質保障和動力。核心員工的薪酬可以由基本工資、股份收入、風險收入和期權收入等幾個部分組成。其中,股票期權是20世紀80年代以來應用最為廣泛、最富有成效的一種前瞻性的激勵機制,特別是對于上市公司和準備上市的公司。股票期權是一種風險與機會并存的激勵機制,可以把核心員工的個人利益與公司的整體利益聯系在一起,只有當公司的市場價值上升的時候,享有股票期權的人才能得益。

安排有挑戰性的工作

核心員工都希望能夠有展示自己才華的機會,能在工作中體現出自己的價值。因此,企業要根據實際情況,給核心員工搭建好能夠充分發揮其才能的“舞臺”,即安排富有挑戰性的工作,賦予核心員工高于其實際能力的工作目標,激勵其挑戰自我,超越自我,從中獲得一種成就感、認同感、責任感和自我發展感。如果讓一位才華出眾的核心員工長期做一項沒有挑戰性的工作就很容易使他感到非常無聊,產生挫折感。時間一長,他或者懶散低效,或者辭職,就會造成企業和個人的重大損失。

企業文化激勵

企業文化是一只無形的手,規定了員工的基本思維模式和行為方式,體現了企業的核心價值觀,被視為集聚人才和留住人才的生命線。優秀的企業文化能夠激發員工的創造激情,形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣,培育員工對企業的認同感和與企業共命運的精神,發揮出其他管理制度所無法比擬的激勵力量,產生超常的激勵效率。因此,企業應努力形成以企業文化為核心的“社會場”,使員工產生歸屬感和整體感,形成一種共有的生活方式,從“為了生存而工作”變為做好工作而生存。

創造發展機會

核心員工更多的是要實現社交、自尊和自我實現的需要,體現自我價值。企業有責任為核心員工的發展創造機會,實現其事業追求,這就需要企業實行充分授權,讓核心員工做有意義的參與,鼓勵個人積極進取、努力奮斗,容忍“(摸索新方法產生)聰明的錯誤”和試驗,營造一個健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍,促使核心員工和企業共同進步、共同發展,變核心員工對企業的被動忠誠為主動忠誠。

規劃職業生涯

有效的職業生涯發展規劃是企業留住優秀人才的重要手段,有利于強化核心員工對企業的歸屬感和忠誠度。企業應根據自身的實際情況,關注核心員工的職業生涯發展,提供職業生涯機會的評估,幫助員工設定職業生涯目標,并制定具體的行動計劃和措施,營造企業與員工共同成長的組織氛圍,讓核心員工對未來充滿信心。讓核心員工能夠清楚地看到自己在企業中的發展前途,這樣才能讓核心員工與企業結成長期合作的伙伴關系。在必要時,企業可安排內部創業,滿足企業核心員工想當老板的心態,通過制度化的授權,使企業的運作趨于安定。

建立制衡機制

適度的制衡機制可以培養核心員工的企業精神和合作意識,避免他們因受到企業的重視而滋生驕傲自滿、自以為是的情緒,這樣會造成企業如果繼續雇傭他們,就有可能會支付過高的人力成本,不利于企業的發展。

保全核心能力

企業應適當分權,不能讓某一個核心員工在較長的時間內擁有或控制企業的關鍵技術和重要權利,這樣可避免核心員工因個人欲望過于膨脹而做出有損于企業利益的事情。同時,應當重視企業內部的人才儲備和人才梯度的建設,建立良好的企業內部人才培養和選拔制度,給核心員工形成壓力和動力。此外,企業還要注意知識產權的保護及相關的法律問題的處理,如在核心員工招聘合同的條款中,要明確闡述雙方的責任、權利和義務,做到有備無患,避免在核心員工離開時給企業造成的損失。

總之,核心員工多為知識型、進取型員工,自我實現愿望強烈,希望在企業中獲得更多的發展空間,偏好寬松自由的工作空間,勇于承擔責任,追求卓越。與一般員工相比,核心員工有自身獨特的心理特征及行為模式,這就要求企業運用“無形的手”,建立科學有效的激勵機制,一方面,激勵核心員工充分發揮自身的潛力,高效的為企業創造更多的價值,另一方面,避免核心員工的流失弱化企業的可持續發展潛力和核心競爭力。
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